Innovationsguru packt aus. Das müssen Sie wissen!

Innovationsguru packt aus. Das müssen Sie wissen!

Nachhaltiger Erfolg hängt gerade in der mittelständischen Industrie von der Innovationsfähigkeit und -geschwindigkeit der Unternehmen ab. Der renommierte Wirtschaftswissenschaftler Hermann Simon hat die Erfolgsfaktoren sogenannter Hidden Champions genauer untersucht.

Weltmarktführer wird man nur durch Innovationen.

Die Dampfmaschine, das Internet oder das iPad – es sind solche Erfindungen, die wir gemeinhin mit dem Begriff Innovation verbinden. Scheinbar aus dem Nichts kreieren Vordenker revolutionär neue Produkte, die einen bestehenden Markt radikal verändern oder einen ganz neuen Markt schaffen. Der Wirklichkeit entspricht dies jedoch in der Regel nicht. Blickt man tiefer in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen hinein, wird dort zwar auch an großen Durchbrüchen gewerkelt. Erfolg versprechend aber, so Experten wie der Bonner Wirtschaftswissenschaftler und Innovationsguru Prof. Hermann Simon, ist eine andere Strategie.

Beharrlich innovieren

Seit mehr als zwei Jahrzehnten beschäftigt sich Hermann Simon mit der Frage, was unbekannte Weltmarktführer, die sogenannten Hidden Champions, zu dem gemacht hat, was sie sind. Für seine jüngste Veröffentlichung „Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia. Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer“ hat Simon erneut Hunderte Firmen kleiner und mittlerer Größe beleuchtet, die kaum bekannt sind, in ihrem Marktsegment aber weltweit jeweils zu den Top Drei gehören und deren Jahresumsatz unter fünf Milliarden Euro liegt. Ergebnis: Weltmarktführer wird man nur durch Innovationen, so Simon. Daneben gibt es weitere Erfolgsfaktoren, allem anderen voran Fokussierung, eine hohe Kundenorientierung und eine internationale Ausrichtung.

Im Punkt Innovationen sind die Hidden Champions ihren Konkurrenten um einiges voraus. Nicht wenige haben einst mit Durchbruchsinnovationen ihre Märkte selbst begründet, etwa der Hersteller von Hochdruckreinigern Kärcher, das Unternehmen Flexi mit seinen Hundeleinen oder Brita mit Haushaltswasserfiltern. Doch der Weg, um anschließend auf Erfolgskurs zu bleiben, verläuft anders: „Der typische Innovationsprozess besteht aus kleinen Verbesserungen“, sagt Simon. Über Jahre und Jahrzehnte werden die Angebote mit vielen kleinen Schritten immer besser, günstiger, kundenfreundlicher. Nicht selten, so Simons Fazit, gründe sich Marktführerschaft somit darauf, dass die Angebote eines Unternehmens nach langer und kontinuierlicher Innovation von äußerst hoher technischer Güte sind. Konkurrenten können da nicht mithalten. Dabei verbessern die Firmen nicht allein bestehende Produkte, sondern auch Prozesse und Dienstleistungen.

Längst entstehen Innovationen nicht mehr nur in abgeschotteten Laboratorien, in denen Forscher die Ideen der Unternehmensführung umsetzen. Zwar gehen vom Topmanagement die meisten Impulse aus, hat Hermann Simon ermittelt. Doch sind externe Einflüsse fast ebenso bedeutend. Als wichtigste äußere Einflussgruppe hat Hermann Simon die Kunden ausgemacht. In oft enger und vertrauensvoller Zusammenarbeit entstehen an den Schnittstellen zu den Kunden neue Ideen.

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Dazu passt, dass sich die innovationsfreudigen Firmen selbst zwar oft als Markführer betrachten, dies aber sehr breit definieren. Ihre Marktführerschaft begründen sie nicht allein mit Umsätzen oder Stückzahlen, vielmehr sieht sich ein großer Teil als Technologie- und Qualitätsführer.

Schlechte und gute Marktanteile

Für den Innovations-Experten Simon ist dies genau der richtige Weg, um aus einer Marktführerschaft auch wirtschaftlich das meiste zu machen. Denn die Anforderungen der Kunden sind hoch und weniger auf niedrige Preise, dafür mehr auf hohe Qualität und Leistung ausgerichtet. Hieraus wiederum leitet der Bonner Wirtschaftswissenschaftler ab, dass es gute und schlechte Marktanteile gibt: Schlechte Marktanteile sind solche, die durch eine aggressive Preispolitik erobert wurden. Sie führen zu ruinösen Margen und können die Unternehmung gefährden. Gute Marktanteile dagegen basieren auf Leistung, Qualität, Innovation und hoher Kundenorientierung. Das führt zu hohen Margen, und die Gewinne wiederum können dazu genutzt werden, die Marktposition auszubauen.

Wichtigste äußere Einflussgruppe sind die Kunden.

Auch bei Mitsubishi Electric bringen die Forschungs- und Entwicklungszentren in Japan, Nordamerika sowie in Frankreich und Großbritannien regelmäßig neue Produkte und Verfahren hervor, zuletzt etwa den Tubular-Direktantrieb, der für höchste Präzision und Performance sorgt. Ebenso verfügt Mitsubishi Electric über die Fähigkeit, neue und veränderte Kundenanforderungen in passende Innovationen umzumünzen. Ein Baustein hierzu in Deutschland ist das Institut für Mikrotechnik Mainz (IMM), seit Kurzem Teil des Fraunhofer-Instituts für Chemische Technologie. Mit Unterstützung von Mitsubishi Electric widmen sich die Ingenieure der Entwicklung neuer Technologien und Anwendungen für die Mikroherstellung. Kunden sind hier eng eingebunden und profitieren davon, dass Produkte und Verfahren immer präziser und wirtschaftlicher werden. Letzteres etwa auch mittels grüner Technologien, die Mitsubishi Electric bereits seit den 1960er Jahren entwickelt – und damit Jahrzehnte bevor das Thema in der breiten Öffentlichkeit auf der Tagesordnung stand. Heute sind alle Anstrengungen, um den Ressourcenverbrauch zu minimieren und CO2-Emissionen zu reduzieren, in dem unternehmensweiten Programm „Eco Changes“ zusammengefasst.

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Übrigens: Selbst vermeintliche Durchbruchinnovationen wie die Dampfmaschine, das Internet oder das iPad hatten ihre Vorläufer. Ihnen haben kleine, aber entscheidende Verbesserungen zum Durchbruch verholfen. Gut möglich also, dass das nächste große Ding bereits geboren ist, für eine Revolution aber noch ein entscheidendes Detail fehlt.

Interview